将来の経営を担う人材が見つからない、既存の研修が機能していないなど、次世代リーダー育成に関する課題を抱えていませんか。
この記事では、次世代リーダー育成とは何か、その目的や求められるスキル、具体的な育成方法、成功事例までを網羅的に解説します。
読むことで、自社のビジョンに合致した次世代リーダーの定義を明確にし、選抜から研修、評価までの一貫した育成計画を具体化できるようになります。
この記事でわかること
・次世代リーダー不足が深刻化する背景と従来の研修が形骸化してしまう根本原因
・不確実性の高い時代を牽引するリーダーに不可欠な「変革型リーダーシップ」の要件
・要件定義から選抜・現場実践・内省支援まで一気通貫で進める5つの育成手順
・育成プログラムを組織変革や新規事業創出へとつなげるためのポイント
管理職になりたい社員はわずか17.2％にとどまる次世代リーダー不足の背景
現代の日本企業において、次世代リーダーの育成は喫緊の課題です。
その背景には、社員のキャリア観の変化や、現行の育成システムの限界が深く関わっています。
パーソル総合研究所の調査によれば、現在の会社で管理職になりたい社員の比率は17.2%に留まっており、リーダー候補となる人材の枯渇が深刻化しています。
このような状況は、企業の持続的な成長を脅かす大きなリスクです。
次世代リーダーの育成が進まない背景には、若手社員と管理職層それぞれが抱える構造的な課題が存在します。
若手社員の離職傾向を高める職場の課題
若手社員が次世代のリーダー候補として定着しにくい背景には、働きがいや職場環境に関する課題があります。
厚生労働省の調査では、「1つの会社に長く勤務する気はない」と考える若手社員の割合は年々増加傾向にあり、2023年には17.9%に達しました。
彼らは給与や待遇だけでなく、良好な人間関係やコミュニケーションの活性化といった「よりよい条件」を求めて転職する傾向があります。
特にテレワークの普及は、上司や同僚との気軽な相談が難しくなるなど、コミュニケーション不足を助長し、エンゲージメント低下の一因となっています。
部下の指導育成力に課題を抱える管理職層の現状
次世代リーダーを育てる役割を担うべき現在の管理職層も、自身の課題に直面しています。
労働政策研究・研修機構の調査によると、管理職が自らに不足していると感じる能力として最も多く挙げられたのが「部下や後継者の指導・育成力」（61.7%）であり、次いで「リーダーシップ、統率・実行力」（43.3%）でした。
多くの管理職が、プレイヤーとしての業務に追われ、部下の育成に十分な時間とスキルを割けていないのが実情です。
これでは、組織内でリーダー候補が育つ土壌が醸成されにくくなります。
このようなリーダー不足の課題を解決するため、多くの企業が育成プログラムに取り組んでいるものの、その多くが形骸化しているという新たな問題に直面しています。
既存の研修で次世代リーダー育成が形骸化してしまう本質的な要因
多くの企業が次世代リーダーの育成に力を入れているにもかかわらず、その効果が実感できないケースは少なくありません。
研修を実施しても現場での行動変容が見られず、育成が形骸化してしまうのには、本質的な要因が存在します。
それは、研修プログラムの設計思想と、その後のフォローアップ体制の不備に起因しています。
ここでは、研修が「やりっぱなし」で終わってしまう2つの大きな要因を解説します。
知識のインプットだけで終わる座学研修の限界
次世代リーダー育成がうまくいかない最大の課題の一つは、研修内容が知識のインプットに偏っている点です。
リーダーシップ論や経営戦略に関する講義を受けるだけでは、実践的なスキルは身につきません。
受講者は一時的に知識を得た気になりますが、それを自社の具体的な課題解決にどう応用すればよいのかわからず、現場に戻ると元の業務スタイルに戻ってしまいます。
研修が「イベント」で終わってしまい、実際の行動変容に繋がらないのです。
現場での行動習慣化を阻むフォロー体制の欠如
研修で学んだことを行動として習慣化するためには、現場での実践と周囲のサポートが不可欠です。
しかし、多くの研修では、実施後のフォローアップ体制が整っていません。
研修という「非日常」の場で学んだスキルを、日々の業務という「日常」の中で意識的に実践し、定着させるサイクルが欠けているのです。
上司からのフィードバックや、定期的な進捗確認の場がなければ、受講者のモチベーションは次第に低下し、挑戦する意欲も失われてしまいます。
研修後の行動変容を促すためには、こうした組織的なフォロー体制の欠如という課題を克服する必要があります。
次世代リーダーの育成を成功させるには、こうした研修の限界を理解したうえで、現代のビジネス環境で求められるリーダーシップの要件を正しく定義し直すことが不可欠です。
次世代リーダー育成において求められる変革型リーダーシップの要件
VUCAと呼ばれる不確実性の高い時代において、次世代リーダーに求められるのは、従来の管理職のような「管理・維持」を中心としたリーダーシップではありません。
市場の変化を先読みし、組織を新しい方向へと導く「変革型リーダーシップ」こそが、次世代リーダーの育成における重要な要件です。
このリーダーシップは、既存の枠組みにとらわれず、周囲を巻き込みながら新たな価値を創造する力を核とします。
ここでは、そのために不可欠な2つのスキルを解説します。
周囲のメンバーを巻き込むインナーコミュニケーション力
変革を推進するためには、組織内のメンバーから共感と協力を得ることが不可欠です。
その土台となるのが、インナーコミュニケーション力、すなわち「一緒に働くメンバー同士の信頼関係を構築するスキル」です。
次世代リーダーは、会社のビジョンや変革の目的を自分の言葉で分かりやすく伝え、メンバー一人ひとりの意見に耳を傾け、対話を通じて一体感を醸成する力が求められます。
これにより、心理的安全性の高いチームを築き、メンバーが自発的に行動する組織風土を創出します。
インナーコミュニケーションについては、「インナーコミュニケーションの目的と施策」で詳しく紹介しています。
個人のやる気を引き出すモチベーションマネジメント力
メンバーの能力を最大限に引き出し、組織全体のパフォーマンスを向上させるためには、モチベーションマネジメントのスキルが欠かせません。
これは、単に部下を励ますといった精神論ではなく、一人ひとりの価値観や「やる気」の源泉を科学的に理解し、個性に合わせたアプローチで内発的動機を引き出すスキルです。
個々の強みを活かす役割分担や、成長を実感できるフィードバックを通じて、メンバーが主体的に仕事に取り組む環境を整えることが重要になります。
これらの要件を満たすリーダーを育成するためには、場当たり的な研修ではなく、体系的かつ戦略的なアプローチが求められます。
次世代リーダー育成を成功に導く全5ステップの手順と目指すべきゴール
次世代リーダーの育成は、単発の研修で完結するものではなく、長期的な視点に立った計画的な取り組みが不可欠です。
ここでは、育成を成功に導くための体系的なプロセスを7つのステップに分けて解説します。
この手順を踏むことで、自社の未来を託すにふさわしいリーダーを着実に育て上げることが可能になります。
各ステップの目的と具体的なアクションを理解し、自社の育成計画に落とし込んでいきましょう。
人材育成ロードマップについては、「人材育成ロードマップの作り方」で詳しく紹介しています。
ステップ1：自社が求める次世代リーダー像を定義する
次世代リーダーを育てる上で最初の、そして最も重要なステップは、自社がどのようなリーダーを求めているのかを具体的に定義することです。
この定義が曖昧なままでは、選抜基準や育成プログラムの軸がぶれてしまい、効果的な育成は望めません。
ここでは、あるべきリーダー像を明確にするためのポイントと、陥りがちな失敗について解説します。
確認事項：経営理念やビジョンに紐づく行動特性の明確化
求めるリーダー像は、企業の経営理念や事業戦略、ビジョンと一貫している必要があります。
単に「リーダーシップがある」といった抽象的なスキルを挙げるのではなく、「当社のビジョンである『〇〇』を実現するために、どのような価値観を持ち、具体的にどう行動できる人材か」というレベルまで行動特性を明確化します。
企業の価値観を体現し、それを組織に浸透させていける人物こそが、次世代のリーダーにふさわしいと言えます。
よくある失敗：抽象的な人物像による判断基準の形骸化
リーダー像を定義する際によくある失敗が、「コミュニケーション能力が高い」「決断力がある」といった、どの企業にも当てはまるような抽象的な人物像を設定してしまうことです。
このような曖昧な基準では、選抜の際に評価者の主観が入り込みやすくなり、育成プログラムも一般的な内容に終始してしまいます。
結果として、自社の固有の課題を解決できるリーダーが育たないという課題に直面します。
補足情報：役職要件から切り離した変革マインドの重視
次世代リーダーに求められるスキルは、必ずしも現在の役職や職務要件と一致するわけではありません。
むしろ、既存の常識を疑い、新しい価値を創造しようとする「変革マインド」を重視することが重要です。
現状維持ではなく、未来志向で事業や組織の変革に挑戦する意欲があるかどうかが、選抜における重要な判断基準となります。
このリーダー像の定義が、次の候補者選抜のステップにおける客観的なものさしとなります。
ステップ2：客観的データに基づいて育成候補者を選抜する
明確なリーダー像を定義した次のステップは、その要件に合致する可能性を秘めた候補者を組織内から見つけ出すことです。
この選抜プロセスは、次世代リーダーの育成全体の成否を左右する重要な分岐点です。
属人的な判断に頼るのではなく、客観的なデータに基づいた公平な選抜を行うための方法と、その際の注意点を解説します。
確認事項：本人の成長意欲や適性を可視化する事前診断の導入
候補者選抜の精度を高めるためには、アセスメントツールやサーベイといった事前診断を導入し、候補者のポテンシャルを可視化する方法が有効です。
これにより、本人のリーダーとしての適性や強み・弱み、そして何よりも「成長したい」という意欲の有無を客観的に把握できます。
これらのデータは、選抜の根拠となるだけでなく、その後の育成計画を個別最適化するための貴重な情報にもなります。
よくある失敗：直属上司の主観的な推薦だけに頼った選抜
候補者選抜で陥りがちな失敗は、直属の上司からの推薦のみに頼ってしまうことです。
上司の評価は、現在の業務におけるパフォーマンスに偏りがちで、将来のリーダーとしての潜在能力を見過ごしてしまう可能性があります。
また、評価者との相性によって判断が左右される課題もあります。
一部の管理職の主観に依存した選抜は、多様なリーダー候補の発掘を妨げるリスクを伴います。
補足情報：将来性を持つ若手層や女性社員を積極的に発掘する視点
次世代リーダーを育てる際には、現在の管理職層だけでなく、より広い視野で候補者を探すことが重要です。
特に、経験は浅くとも高いポテンシャルを秘めた若手層や、これまで十分に機会が与えられてこなかった女性社員の中から、意欲ある人材を積極的に発掘する視点は不可欠です。
多様なバックグラウンドを持つリーダーを育成することが、組織の活性化とイノベーションにつながります。
こうして選抜された候補者に対し、次に経営視点を養うための効果的な研修を実施します。
ステップ3：経営視点と持論を確立する研修を実施する
候補者を選抜した後は、彼らが次世代リーダーとして必要な視座とスキルを獲得するための研修を実施します。
ここでの目標は、単に知識をインプットすることではなく、受講者が自社の経営課題を自分事として捉え、解決に向けた自分なりの考え、すなわち「持論」を確立することです。
当事者意識を醸成し、実践的な思考力を鍛える研修設計の方法について解説します。
確認事項：自社の将来課題に向き合うワークショップの設計
効果的な研修を設計するための鍵は、自社が直面しているリアルな経営課題をテーマに設定することです。
「3年後の新規事業を立案せよ」「組織のエンゲージメントを向上させる施策を提案せよ」といった実践的な課題に対し、チームで議論し、解決策を練り上げるワークショップ形式のプログラムが有効です。
このプロセスを通じて、受講者は自然と経営者と同じ視点に立ち、課題を多角的に分析する力を養います。
よくある失敗：受講者の当事者意識が芽生えない一般論の講義
研修におけるよくある失敗は、外部の著名な講師を招き、経営戦略やリーダーシップに関する一般論を講義形式で実施するだけにとどまることです。
他社の成功事例を聞くだけでは、受講者の当事者意識は芽生えません。
「自社であればどう応用できるか」という思考に繋がらず、研修で学んだ内容が自分自身の課題と結びつかないため、行動変容には至りにくいのです。
補足情報：他者との対話を通じて視野を広げる学習機会の提供
研修プログラムには、他者との対話を通じて多様な価値観に触れ、自身の視野を広げる機会を組み込むことが有効です。
異なる部署のメンバーや、場合によっては社外のリーダー候補と共に学ぶ「越境学習」の機会は、凝り固まった思考を打破し、新しいアイデアを生み出すきっかけとなります。
多様な視点からのフィードバックを受けることで、自身の考えを客観視し、持論をより強固なものにしていくことができます。
机上での学びだけでなく、次は実践の場でリーダーシップを発揮する機会を提供することが重要です。
ステップ4：実践的なタフアサインメントを付与する
研修で得た知識や視点を真のスキルへと昇華させるためには、実践の場が不可欠です。
次世代リーダーを育てる上で極めて重要なのが、「タフアサインメント」と呼ばれる、意図的に設定された挑戦的な業務経験を付与することです。
これは、本人の現在の能力を少し上回る難易度の高い役割や課題を与えることで、リーダーとしての器を大きく広げることを目的とします。
その効果的な付与の方法について解説します。
管理職への抵抗感を軽減する方法については、「管理職への抵抗感を軽減するメソッド」で詳しく紹介しています。
確認事項：自律的な判断を促すための適切な権限委譲
タフアサインメントを成功させるためには、候補者に対して業務を遂行する上で必要な権限を適切に委譲することが不可欠です。
予算管理やメンバー選定、意思決定の権限を与えることで、候補者は当事者として強い責任感を持ち、自律的に課題解決に取り組むようになります。
上司は管理者ではなく支援者として、候補者の判断を尊重し、必要なサポートを提供するスタンスが求められます。
この経験が、経営的な視点と判断力を養う最良の方法となります。
よくある失敗：細かすぎる指示による挑戦機会の損失
タフアサインメントにおけるよくある失敗は、上司が心配するあまり、マイクロマネジメントに陥ってしまうことです。
進捗を細かく管理しすぎたり、具体的なやり方を指示しすぎたりすると、候補者は自分の頭で考える機会を失い、挑戦から学ぶことができません。
失敗を恐れて過度に介入することは、せっかくの成長機会を奪うだけでなく、候補者の主体性や自信を損なう課題につながります。
補足情報：失敗を学びに変える心理的安全性の確保
挑戦的な課題には失敗がつきものです。
重要なのは、失敗そのものを責めるのではなく、その経験から何を学び、次にどう活かすかを考えさせることです。
そのためには、安心して挑戦できる「心理的安全性」が確保された組織風土が不可欠です。
「この挑戦は失敗しても大丈夫だ」という安心感が、候補者がリスクを恐れずに新しい方法を試す原動力になります。
実践経験を積んだ後は、その学びを定着させるための振り返りのプロセスが重要になります。
ステップ5：振り返りとフィードバックのサイクルを回す
次世代リーダー育成の最終ステップは、研修やタフアサインメントでの経験を本人の確かな学びに変え、成長を継続させるための仕組みを構築することです。
実践の場で得た気づきや課題を放置せず、定期的に振り返り、内省を促すプロセスが不可欠です。
「経験学習サイクル」を回し続けることで、候補者の成長を加速させます。
そのための具体的な方法を解説します。
確認事項：定期的な1on1面談による内省支援の仕組み
候補者の成長を支援する上で有効な方法が、上司やメンターによる定期的な1on1面談の実施です。
この面談は、業務の進捗確認の場ではなく、候補者自身が経験を振り返り、そこから得た学びや課題を言語化する「内省」を支援する場と位置づけます。
対話を通じて、候補者は自身の思考の癖や行動パターンを客観的に認識し、次のアクションプランを具体化することができます。
よくある失敗：研修後の放置によるモチベーションの低下
育成プログラムで最も避けたい失敗が、研修や課題を終えた候補者をそのまま放置してしまうことです。
実践の場で奮闘したにもかかわらず、その努力や成果に対して何のフィードバックもなければ、候補者のモチベーションは大きく低下します。
「会社は自分の成長に関心がないのではないか」と感じ、せっかくの成長意欲が削がれてしまうという課題が生じます。
やりっぱなしは、育成への投資効果を著しく損ないます。
補足情報：成果だけでなく挑戦プロセスを承認する評価の工夫
フィードバックや評価を行う際には、最終的な成果だけでなく、困難な課題に挑戦したプロセスそのものを承認し、称賛することが重要ですす。
たとえ目標を達成できなかったとしても、その過程で見られたリーダーシップの発揮や粘り強い取り組みを具体的に評価することで、候補者は「挑戦すること自体の価値」を認識します。
このような評価の工夫が、失敗を恐れずに次の挑戦へと向かう意欲を育みます。
JTBは、自社の研修制度改革や人財育成に取り組んでおり、挑戦を促す文化の醸成を重視しています。
JTBのHRプログラムを活用して次世代リーダー育成を前進させた事例
ある大手製造業では、事業の多角化に伴い、従来の延長線上にはない新しい事業を牽引できる次世代リーダーの育成が急務となっていました。
しかし、既存の管理職研修は形骸化し、若手社員からは閉塞感を訴える声が上がるなど、組織の活力が低下している状況でした。
そこで、JTBの次世代リーダー育成プログラムを導入し、組織変革に着手しました。
まず、経営層へのインタビューを通じて、自社が本当に求めるリーダー像を「多様なメンバーを巻き込み、前例のない課題に挑戦できる変革推進者」と再定義。
次に、全社員を対象としたモチベーションサーベイを実施し、現時点での評価だけでなく、変化への意欲やポテンシャルといった観点から候補者を客観的に選抜しました。
選抜されたメンバーは、自社の10年後の未来を描く「未来づくりワークショップ」に参加。
ここでは、座学ではなく、徹底した対話を通じて事業課題を深掘りし、解決策をチームで練り上げ、経営陣へ提言するプロセスを経験しました。
この非日常の体験で得た当事者意識と仲間との絆を胸に、各々が現場に戻り、提言内容を実践するタフアサインメントに挑戦。
JTBのコンサルタントが定期的な1-on-1で伴走し、実践の壁にぶつかるリーダー候補たちの内省を支援し続けました。
結果、プログラム開始から2年後、参加者の中から2名が新規事業の責任者に抜擢され、組織横断のプロジェクトが次々と生まれるなど、企業風土そのものに変革の兆しが見え始めています。
この事例は、体系的なプログラムと伴走支援が、いかに次世代リーダーの育成と組織の活性化に繋がるかを示しています。
次世代リーダー育成に関するよくある質問
次世代リーダー育成に取り組むにあたり、人事担当者や経営者の方から多く寄せられる質問にお答えします。
次世代リーダー育成の選抜基準はどのように設定すればよいですか？
経営ビジョンに基づき「スキル」「マインド」「ポテンシャル」の3つの観点で基準を設定します。
既存の評価に加え、アセスメントツールを用いて客観的なデータを活用することが重要です。
現在の実績だけでなく、変化への対応力や学習意欲といった将来性を見極める視点を取り入れ、多角的に候補者を評価する方法が効果的です。
若手社員が次世代リーダー育成を負担に感じない工夫はありますか？
育成プログラムを「会社からの強制」ではなく、「本人のキャリア自律を支援する機会」として位置づけることが重要です。
1on1面談を通じて本人のキャリア観や成長意欲を丁寧にヒアリングし、プログラムの目的と本人の目標をすり合わせる工夫が有効です。
挑戦を促すと同時に、安心して学べる心理的安全性を確保することも課題解決に繋がります。
キャリアデザイン研修については、「キャリアデザイン研修の目的と内容」で詳しく紹介しています。
次世代リーダー育成と従来の管理職研修の違いは何ですか？
最大の違いは「目的」です。
管理職研修が既存事業の効率的な運営を担う「マネージャー」の育成を目的とするのに対し、次世代リーダー育成は、未来の事業創造や組織変革を牽引する「変革者」を育てることを目的とします。
そのため、求められるスキルも管理能力に留まらず、ビジョン構想力や周囲を巻き込む力などが重視されます。
階層別研修については、「階層別研修の目的と作り方」で詳しく紹介しています。
まとめ：次世代リーダー育成を組織変革の推進力に変えましょう
本記事では、次世代リーダー育成が急務とされる背景から、求められるリーダーシップの要件、そして具体的な5つの育成ステップまでを解説しました。
VUCA時代を乗り越え、企業が持続的に成長するためには、現状維持を担う管理者ではなく、未来を創造する変革者としての次世代リーダーを計画的に育てることが不可欠です。
次世代リーダーの育成は、単に優秀な個人を育てる活動に留まりません。
それは、経営理念を問い直し、社員一人ひとりの成長意欲に火をつけ、組織全体の変革を加速させる強力なエンジンとなります。
まずは自社が求めるリーダー像を定義することから、その第一歩を踏み出してみてはいかがでしょうか。
次世代リーダー育成を総合的に支援するJTBのHRプログラム
JTBコミュニケーションデザインでは、次世代リーダーの育成に関するあらゆる課題に対応するため、体系的かつ実践的なHRプログラムを提供しています。
私たちのプログラムは、単なる知識提供型の研修ではありません。
社員意識調査による課題の可視化から、経営ビジョン浸透ワークショップ、個々のモチベーションに合わせたスキル研修、そして実践後の定着を促すフォローアップまで、育成の全プロセスを一気通貫で支援します。
次世代リーダー育成プログラムや各種階層別研修はもちろん、DEIB推進やコミュニケーションスキル向上など、貴社の状況に合わせた最適なソリューションを設計し、組織変革の実現まで伴走します。
次世代リーダー育成プログラムの詳細は「次世代リーダー育成プログラム一覧」で詳しく紹介しています。
JTBの次世代リーダー育成プログラムが選ばれる理由
多くの企業様にJTBの次世代リーダー育成プログラムが選ばれるのには、明確な理由があります。
私たちは長年の経験と科学的知見に基づき、研修を「やりっぱなし」にせず、確実な行動変容と組織の成果に繋げるための独自のアプローチを持っています。
ここでは、私たちのプログラムが持つ3つの大きな強みをご紹介します。
30年以上の実績に基づく独自のモチベーションメソッド
JTBのHR事業は、1996年にリリースした「やる気分析システムMSQ」からスタートし、30年以上にわたり「人のモチベーション」を科学的に研究してきました。
1,000を超える組織、10万人以上の受験データを基に構築された独自のモチベーションメソッドは、私たちのすべてのプログラムの根幹をなしています。
このメソッドを用いることで、個人のやる気の源泉を可視化し、一人ひとりに最適化された育成アプローチを設計する方法を確立しています。
課題抽出から実践スキルの体得まで伴走する一気通貫の支援体制
私たちの強みは、課題の抽出、プログラムの設計・実施、そして実践と定着まで、育成の全フェーズにわたって伴走する一気通貫の支援体制にあります。
サーベイによる組織診断で本質的な課題を特定し、貴社独自のリーダー像定義を支援。
その後、座学とワークショップを組み合わせた研修で実践的なスキルを体得し、現場でのタフアサインメントにおける行動変容まで、専門のコンサルタントが寄り添い、確実な成長をサポートします。
非日常の感動体験を通じて行動の習慣化を促す定着アプローチ
知識を行動に変え、習慣化させるためには、論理的な理解だけでなく、「心が動く」体験が不可欠であると私たちは考えます。
チームビルディングを目的としたアウトドア研修や、組織の一体感を醸成する周年イベントなど、JTBならではの「非日常の感動体験」をプログラムに組み込むことで、受講者の当事者意識とエンゲージメントを極限まで高めます。
この強い原体験が、現場に戻った後も続く、自律的な行動の源泉となるのです。
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