経営計画とは？作り方の手順や要素、事業計画との違いを解説
経営計画は、企業の持続的な成長を実現するための羅針盤です。
しかし、多くの経営者や担当者の方が「何から手をつければよいかわからない」「計画を立てても形骸化してしまう」といった悩みを抱えています。
この記事では、経営計画とは何かという基本的な定義から、実務で使える経営計画の作り方の手順、計画に盛り込むべき重要な要素、そして事業計画との違いまでを網羅的に解説します。
この記事を読めば、成果につながる経営計画策定の第一歩を踏み出せるでしょう。
この記事でわかること
・ 経営計画の目的と事業計画との根本的な違い
・ 計画の骨格となる必須構成要素の全体像
・ 現状分析から始める経営計画策定の具体的な5ステップ
・ 計画を「絵に描いた餅」で終わらせないための運用のコツ
成果につながる経営計画を立てたい経営者・担当者様へ
「会社の未来のために、しっかりとした経営計画を立てる必要がある」と感じているものの、日々の業務に追われ、どこから手をつければ良いか分からず後回しになっていませんか。
また、せっかく時間をかけて策定しても、従業員に浸透せず、いつの間にか誰も見ない書類になってしまうケースも少なくありません。
本記事では、そのような課題を解決し、企業の成長を加速させる「実効性のある経営計画」を立てるための具体的なノウハウを、専門家の視点から分かりやすく解説します。
そもそも経営計画とは？企業の未来を描く羅針盤
経営計画とは、企業が将来にわたって達成したいビジョンや目標を明確にし、その実現に向けた具体的な道筋を示す「設計図」です。
これには、経営理念や経営目標、それらを達成するための戦略や行動計画、さらには財務計画などが含まれます。
単なる目標設定にとどまらず、企業の進むべき方向を全社員で共有し、一貫した意思決定を行うための基盤となる重要な意味を持ちます。
この計画があることで、企業という船は荒波の中でも目的地を見失わずに航海を続けられます。
経営計画を策定する3つの重要な目的
経営計画を策定する目的は、主に以下の3つに集約されます。
これらの目的を意識することで、計画の意義や必要性がより明確になります。
企業の方向性を明確にし、組織の一体感を醸成する
経営理念やビジョンを具体的な目標や戦略に落とし込むことで、全従業員が「会社がどこへ向かっているのか」を共有できます。
これにより、日々の業務が全社的な目標達成にどう繋がるかを理解し、組織全体で一体感が生まれます。
経営資源の最適な配分を可能にする
ヒト・モノ・カネ・情報といった限られた経営資源を、どの事業や活動に重点的に投下すべきか判断するための基準となります。
計画に基づき優先順位を明確にすることで、場当たり的な投資を防ぎ、効果的かつ効率的な資源活用が実現します。
ステークホルダーへの説明責任を果たす
金融機関、投資家、取引先といった外部の利害関係者に対して、自社の将来性や成長戦略を具体的に示すことができます。
信頼性の高い経営計画は、融資や投資を受ける際の重要な判断材料となり、良好な関係構築に繋がります。
経営計画と事業計画、その役割の決定的な違い
経営計画と事業計画は混同されがちですが、その役割とスコープには明確な違いがあります。
経営計画は、会社全体の進むべき道を示す全社的な計画です。
通常、3年〜10年といった中長期的な視点で、経営理念やビジョン、全社的な経営戦略、財務目標などを定めます。
いわば、企業の憲法や設計図のような役割を担います。
一方、事業計画は、経営計画で示された方針に基づき、個別の事業をどのように進めていくかを具体的に示した計画です。
こちらは、単年度で策定されることが多く、マーケティング戦略、販売計画、人員計画、収支計画といった、より現場に近い具体的なアクションプランが中心となります。
簡単に言えば、「経営計画」が目的地と大きな航路を示す海図であるのに対し、「事業計画」は各船の具体的な操船マニュアルと言えるでしょう。
経営計画を策定することで得られる4つのメリット
綿密な経営計画を策定し、それを組織全体で共有・活用することは、企業経営に多くのメリットをもたらします。
計画策定は単なる作業ではなく、会社の未来を築くための重要な投資です。
ここでは、経営計画を策定することで得られる代表的な4つのメリットを解説します。
会社の進むべき方向が明確になり、組織が一体化する
経営計画を策定する最大のメリットは、会社の経営方針や目指すべき目標が明確になることです。
経営理念やビジョンといった抽象的な概念が、具体的な戦略や数値目標に落とし込まれることで、従業員一人ひとりが自社の進むべき方向を正しく理解できます。
共通の目標に向かって進むことで、部門間の連携がスムーズになり、組織全体に一体感が生まれます。
従業員は自分の業務が会社の未来にどう貢献するのかを実感でき、エンゲージメントの向上にも繋がります。
エンゲージメント経営については「エンゲージメント経営の実践方法とメリット」で詳しく紹介しています。
自社の強みや課題を客観的に把握できる
経営計画の策定プロセスでは、自社の現状を多角的に分析することが不可欠です。
SWOT分析のようなフレームワークを用いて、自社の強み弱みといった内部環境と、機会脅威といった外部環境を整理します。
この過程を通じて、普段は見過ごしがちな自社の潜在的な強みや、解決すべき本質的な課題を客観的に把握できます。
現状を正しく認識することが、効果的な戦略立案の第一歩です。
金融機関や投資家からの信頼性が向上し、資金調達に繋がる
具体的で実現可能性の高い経営計画は、金融機関や投資家に対する強力なアピール材料となります。
特に中小企業が融資を申し込む際、企業の将来性や返済能力を示す客観的な資料として経営計画書の提出を求められることが少なくありません。
明確なビジョンとそれを裏付ける数値計画は、事業の成長性や経営者の能力を証明し、企業の信頼性を高めます。
これにより、融資審査が有利に進んだり、投資家からの出資を得やすくなったりと、円滑な資金調達に繋がる可能性が高まります。
国や自治体の補助金・支援制度の申請においても、計画書の提出が必須となるケースが多くあります。
迅速な意思決定が可能になり、経営が安定する
経営計画は、日々の経営活動における意思決定の「判断基準」となります。
市場環境の変化や予期せぬトラブルが発生した際に、経営計画という羅針盤があれば、「計画の目的に合致するかどうか」という軸で冷静に判断を下せます。
これにより、場当たり的で一貫性のない判断を避け、迅速かつ的な意思決定が可能になります。
経営戦略に沿った一貫した判断が積み重なることで、経営基盤が安定し、中長期的な成長に繋がります。
目的別に使い分ける3種類の経営計画
経営計画は、対象とする期間によって大きく3つの種類に分けられます。
それぞれ役割や目的が異なるため、自社の状況に合わせてこれらを連動させながら使い分けることが重要です。
長期的なビジョンから具体的な行動計画までを階層的に捉えることで、計画の実効性が高まります。
10年以上の未来を見据える「長期経営計画」
長期経営計画は、10年、あるいはそれ以上先の未来における会社の「ありたい姿」を描くものです。
具体的な数値目標よりも、企業が社会においてどのような存在でありたいか、どのような価値を提供していたいか、といった経営理念やビジョンを明確にすることが主な目的です。
この計画は、後述する中期・短期経営計画の土台となる、企業の根本的な方向性を示すものと言えます。
社会や市場の大きな変化を見据え、企業のドメイン（事業領域）の再定義などもこの段階で検討されます。
3〜5年の中期的な目標を定める「中期経営計画」
中期経営計画は、一般的に3年から5年の期間を対象とし、長期経営計画で描いたビジョンを実現するための中間目標と、その達成に向けた具体的な戦略を定めるものです。
多くの企業、特に上場企業が投資家向けに公表しているのがこの中期経営計画です。
「3年後に売上高を〇〇億円、営業利益率を〇%にする」といった具体的な数値目標を設定し、それを達成するための事業ポートフォリオ戦略やマーケティング戦略、設備投資計画、人材育成計画などを具体化します。
中長期の視点で経営の方向性を具体的に示す、最も重要な計画と位置づけられています。
年度ごとの具体的な行動計画を示す「短期経営計画」
短期経営計画は、中期経営計画の初年度の目標を達成するために、1年間の具体的な行動計画を定めたものです。
一般的に「年度計画」とも呼ばれ、各部署や各個人の目標設定の基礎となります。
この計画では、売上目標や利益目標といった財務的な目標だけでなく、新製品の開発スケジュール、販売促進キャンペーンの実施、人員の採用計画など、具体的なアクションプランが詳細に盛り込まれます。
月次や四半期ごとの目標（予算）も設定され、進捗管理の基準として活用されます。
骨太な経営計画に不可欠な4つの構成要素
実効性のある経営計画を作成するためには、盛り込むべき構成要素を正しく理解しておく必要があります。
計画の骨格となるこれらの内容が欠けていたり、曖昧だったりすると、計画全体が説得力のないものになってしまいます。
ここでは、どのような経営計画にも共通して不可欠な4つの要素について、その役割とポイントを解説します。
①会社の存在意義を示す「経営理念・ビジョン」
経営理念やビジョンは、経営計画全体の土台となる最も重要な要素です。
「自社は何のために存在するのか（存在意義）」「将来どのような姿を目指すのか（ありたい姿）」を言語化したものであり、すべての経営活動の拠り所となります。
これが明確であることで、従業員は自社の事業に誇りを持ち、エンゲージメントが高まります。
また、日々の意思決定に迷った際の判断基準としても機能します。
すべての戦略や計画は、この経営理念・ビジョンを実現するために存在します。
②全社的な方針を定める「経営戦略」
経営戦略とは、設定した経営理念・ビジョンを達成するための、全社的な基本方針やシナリオのことです。
市場環境や競合の状況、自社の強み・弱みを踏まえ、「どの市場で」「どのような顧客をターゲットに」「どのような価値で競争していくのか」という、会社全体の戦い方を定めます。
経営方針とも言えるこの戦略が明確になることで、限られた経営資源をどこに集中させるべきかが明らかになります。
③事業ごとの具体的な戦い方を描く「事業戦略」
事業戦略は、全社的な経営戦略を、各事業部や製品・サービスといった単位にまで落とし込んだ、より具体的な戦術プランです。
例えば、経営戦略で「高品質・高価格帯の市場を狙う」と定められた場合、A事業部ではどのような製品開発を行い、どのようなマーケティング手法でターゲット顧客にアプローチし、どのような販売チャネルを構築するのか、といった具体的な戦略を策定します。
複数の事業を持つ企業にとっては、事業間の連携やシナジーをどう生み出すかという視点も重要になります。
④目標達成度を測る「数値計画」
数値計画は、経営理念や戦略といった定性的な内容を、客観的に評価・測定可能な定量的な目標に落とし込むための重要な要素です。
これには、売上高、利益、市場シェアといったKGI（重要目標達成指標）としての数値目標が含まれます。
さらに、その目標を達成した場合の予測損益計算書（P/L）、予測貸借対照表（B/S）、予測キャッシュフロー計算書（C/F）といった財務諸表を作成し、事業の収益性や安全性を具体的な数字でシミュレーションします。
これにより、計画の実現可能性を検証し、進捗状況を客観的に管理できます。
【5ステップで解説】実務で使える経営計画の作り方
ここからは、実際に経営計画を策定するための具体的な作り方を5つのステップに分けて解説します。
この手順に沿って進めることで、論理的で一貫性のある計画を立てることが可能です。
いきなり書き方や立て方を考えるのではなく、まずは現状分析から始めることが成功の鍵です。
ステップ1：現状把握と環境分析（SWOT分析など）
経営計画策定の最初のステップは、自社が置かれている状況を客観的に把握することです。
思い込みや希望的観測を排除し、事実に基づいて分析することが重要です。
内部環境分析：自社の「強み（Strengths）」と「弱み（Weaknesses）」を洗い出します。
技術力、ブランド力、人材、財務状況など、社内のリソースを評価します。
外部環境分析：自社を取り巻く「機会（Opportunities）」と「脅威（Threats）」を分析します。
市場の成長性、競合の動向、法改正、技術革新など、社外の要因を調査します。
これらの分析には、「SWOT分析」や「PEST分析」といったフレームワークを活用すると、体系的に情報を整理でき、課題の発見に繋がります。
ステップ2：経営理念やビジョンの明確化
現状分析の結果を踏まえ、自社の存在意義である経営理念や、将来のありたい姿であるビジョンを再確認、あるいは新たに設定します。
経営理念：企業活動の根幹となる普遍的な価値観や使命。「何のためにこの事業を行うのか」を定義します。
ビジョン：一定期間（3〜10年後）に達成したい、具体的で魅力的な未来像。「どのような会社になっていたいのか」を示します。
このステップは、計画全体の方向性を決定づける最も重要なプロセスです。
従業員が共感し、ワクワクするような理念・ビジョンを描くことが、組織を動かす原動力となります。
会社の目的をここで明確にしましょう。
ステップ3：達成すべき経営目標（KGI）の設定
明確化したビジョンを、具体的で測定可能な目標に落とし込みます。
これはKGI（KeyGoalIndicator：重要目標達成指標）と呼ばれ、計画の達成度を客観的に測るためのものです。
例えば、「業界No.1の顧客満足度を獲得する」というビジョンの場合、KGIとして「3年後の顧客満足度調査で95%以上の評価を得る」「リピート率を現状の60%から80%に向上させる」といった数値目標を設定します。
目標設定の際には、以下の「SMART」の原則を意識すると、より効果的です。
Specific（具体的か）
Measurable（測定可能か）
Achievable（達成可能か）
Relevant（経営理念・ビジョンと関連しているか）
Time-bound（期限が明確か）
ステップ4：目標達成のための具体的な戦略とアクションプランの策定
設定した経営目標（KGI）を達成するための具体的な道筋、つまり経営戦略を策定します。
ステップ1の環境分析で明らかになった自社の強みを活かし、市場の機会を捉えるための戦略を考えます。
次に、その戦略を実行するための具体的な行動計画（アクションプラン）に分解します。
アクションプランは、「誰が（担当部署・担当者）」「何を（具体的な行動）」「いつまでに（期限）」を明確に定義することが重要です。
例えば、「新規顧客獲得」という戦略に対し、「Webマーケティング部が、新サービスの紹介ページを〇月〇日までに開設し、月間1,000アクセスを目指す」といったレベルまで具体化します。
ステップ5：具体的な数値計画の作成とシミュレーション
最後に、策定したアクションプランが実行された場合に、財務的にどのような結果になるかを予測し、具体的な数値計画を作成します。
これには以下の内容が含まれます。
売上計画：製品・サービスごとの販売数量や単価を予測します。
人員計画・人件費計画：必要な人員数とそれに伴う人件費を算出します。
経費計画：販売管理費や研究開発費など、活動に必要な経費を見積もります。
設備投資計画：新たな設備導入などの投資額を計画します。
これらの計画を基に、予測財務諸表（損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー計算書）を作成し、計画期間中の収益性や資金繰りに問題がないかシミュレーションします。
必要に応じて、アクションプランや予算の見直しを行います。
計画を「絵に描いた餅」で終わらせないための3つのポイント
素晴らしい経営計画を策定しても、それが実行されなければ意味がありません。
多くの企業で計画が「絵に描いた餅」になってしまうのは、策定後の運用、つまり計画を組織に浸透させ、継続的に進捗管理する仕組みが不十分だからです。
ここでは、計画の実効性を高め、着実に成果へ繋げるための3つの重要なポイントを解説します。
計画の振り返りや見直しを前提とした仕組みづくりが不可欠です。
全社員を巻き込み、計画を「自分ごと化」させる
経営計画は経営陣だけのものではありません。
計画を現場で実行するのは全従業員です。
そのため、計画内容を一方的に通達するだけでなく、従業員が計画を「自分ごと」として捉えられるように働きかけることが極めて重要です。
例えば、計画策定の段階で各部署から意見をヒアリングしたり、ワークショップを開催したりして、現場の声を反映させるプロセスを取り入れると効果的です。
完成した計画は、経営方針発表会などで経営者自らの言葉で、その背景にある想いやビジョンを熱く語りかけることが、社員の共感と理解を深めます。
最終的に、会社の目標を各部署、各個人の目標にまで落とし込むことで、日々の業務と経営計画との繋がりが明確になり、主体的な行動を促します。
PDCAサイクルを回し、定期的に進捗を確認・修正する
経営計画は一度策定したら終わりではなく、定期的な進捗管理と見直しが不可欠です。
市場環境は常に変化しており、計画通りに進まないことも当然起こり得ます。
重要なのは、計画と実績の差異を早期に把握し、その原因を分析して対策を講じることです。
具体的には、Plan（計画）→Do（実行）→Check（評価）→Action（改善）のPDCAサイクルを回す仕組みを定着させます。
月次や四半期ごとに業績検討会議などを設け、各部門の進捗状況を報告し、課題を共有します。
そして、必要であれば計画の軌道修正や新たな施策の追加を柔軟に行うことで、計画の陳腐化を防ぎ、常に実効性のある状態を保ちます。
外部の専門家の視点を活用して客観性を高める
社内のメンバーだけで経営計画を策定すると、どうしても既存の価値観や思い込みに囚われ、視野が狭くなってしまうことがあります。
そこで有効なのが、外部の専門家、例えば経営コンサルタントや中小企業診断士などの視点を活用することです。
専門家は、多様な業界や企業の事例に精通しており、客観的な立場から自社では気づかなかった強みや課題を指摘してくれます。
また、効果的な分析フレームワークの活用や、論理的な計画書の作成を支援してくれるため、計画の質そのものを高めることができます。
中小企業庁が実施している専門家派遣事業など、公的な支援制度を活用するのも一つの方法です。
外部의 知見を取り入れることで、より客観的で説得力のある経営計画を策定できます。
JTBコミュニケーションデザインのソリューションについては「課題解決への取り組み例」で詳しく紹介しています。
経営計画に関するよくある質問
ここでは、経営計画に関して多く寄せられる質問とその回答をまとめました。
中小企業やスタートアップにも経営計画は必要ですか？
はい、必要です。
むしろ、経営資源が限られている中小企業やスタートアップにとってこそ、進むべき方向を定め、リソースを集中させるための経営計画は不可欠です。
また、金融機関からの融資や投資家からの資金調達の際には、事業の将来性を示す重要な根拠となり、企業の信頼性を高めます。
経営計画書を作成する上で参考になるテンプレートはありますか？
はい、公的機関や金融機関が提供しているものが参考になります。
例えば、日本政策金融公庫や各地の商工会議所のウェブサイトでは、創業計画書や経営計画書のテンプレートが公開されています。
これらのフォーマットは、事業概要や数値計画など、必要な項目が網羅されており、初めて作成する際のひな形として非常に役立ちます。
策定した経営計画を社員にうまく浸透させるコツは何ですか？
計画を「自分ごと化」してもらう工夫が重要です。
経営方針発表会などで経営層が自らの言葉で計画への想いを語ったり、計画を部署や個人の目標にまで具体的に落とし込んだりすることが効果的です。
計画の進捗や成果を定期的に社内で共有し、一体感を醸成することも浸透を後押しします。
まとめ：未来を切り拓く経営計画で、持続的な成長を実現しましょう
経営計画とは、単なる目標や数値を並べた書類ではなく、企業の未来を創造するための設計図であり、組織全体を動かすエンジンです。
本記事で解説した手順やポイントを踏まえ、自社の現状を冷静に分析し、全社員がワクワクするようなビジョンを描き、具体的な行動計画に落とし込むことで、計画は「絵に描いた餅」ではなく、持続的な成長を実現するための強力なツールとなります。
まずは現状分析から第一歩を踏み出し、未来を切り拓く経営計画の策定と目標達成に挑戦してください。
