DEIB（ダイバーシティを含む概念）の基礎知識⑤
～ 従来との違いを読み解く“ダイバーシティ2025” ～

　多様な人材の能力や特性を最大限に活かす「ダイバーシティ経営」についての理解を深め、組織による重点施策の１つとして、ダイバーシティに取り組むとどのような良いことがあるのかをシリーズでお伝えしてきました。
　第５回目は、「従来との違いを読み解く“ダイバーシティ2025”」についてご案内いたします。
2025年、ダイバーシティの潮目が変わりました。“ダイバーシティ2025”は、「従来との違い」という視点で捉えることで、求められる変化の本質がより鮮明になります。今回は、新しい位置づけを、従来との違いから読み解き、今後、企業が備えるべき点や見直すべきポイントを整理していきます。

ダイバーシティは制度を整える段階から、競争力に変える段階へ

　従来のダイバーシティは、「女性活躍」「働き方改革」「制度の整備」といった枠組みで語られ、導入や運用に重心が置かれてきましたが、2025年になりその潮目が変わりました。
　経済産業省は同年４月、多様性を企業価値やイノベーション創出に直結させるための経営の考え方と具体的アクションを示すレポートを公表し、同質性の高い組織が変化対応力を欠くリスクを明確にしました。これにより、経営陣や取締役会の役割は「制度を整える」段階から、「多様性を競争力へと転換する」段階へとシフトしました。
　企業を取り巻く環境も大きく変化し、人的資本情報の開示が義務化され、企業は「人材をどう育て、どう活かすか」を明確に示すことが求められるようになりました。金融庁の好事例集でも、人材戦略と企業価値のつながりを説明する開示が重視され、企業の人への投資が経営評価に組み込まれつつあります。単に「数値」や「制度」を整えるだけでなく、事業ポートフォリオやガバナンス、マネジメントの在り方に踏み込み、価値創造の筋道を示すことが求められる局面となっています。
　また、人材獲得と定着が一段と難しくなる中、DEI に Belonging（帰属意識）を加えた DEIB が注目され始めています。心理的安全性と帰属実感を基盤に、多様な人材が力を発揮できる環境を整えることは、生産性やイノベーションの土台となり、制度の有無以上に「現場で機能するか」が問われる段階です。
　企業交流会でも、ダイバーシティは制度やCSR施策ではなく、経営の中核として位置づけるべきだという議論が高まっています。現場との温度差をいかに埋め、組織全体の力に変えていくかが重要であり、2025年にはダイバーシティが経営戦略・競争力・人的資本の中心に据えられる段階に入っていることが示されています。

１.DEIからDEIBへ ― 帰属意識（Belonging）の議論を組織設計の土台にする

　多様性（Diversity）や包括（Inclusion）を「導入する・受け入れる」段階から、その違いが実際の成果に結びつく状態を設計・運用する段階へとシフトし始めています。この移行を後押ししているのが、帰属意識（Belonging）です。日本では、人材獲得が難しくなり、労働市場の構造変化、同質性の高い組織が変化に弱いという経営リスクの認識が広がり、ダイバーシティが、「制度」ではなく競争力やイノベーションに直結する経営課題として扱われるようになりました。経済産業省も、多様性を企業価値・イノベーション創出に結びつける視点を明確化し、経営陣や取締役会が取るべき具体アクションを整理、推奨しています。これは、単に人材を受け入れるだけでは成果に届かず、「安心して意見を交わし、各人の役割と期待が明確で、違いが価値として歓迎される」と実感できる現場の状態づくりが不可欠だという考え方が背景にあります。

　2023年以降、有価証券報告書で人的資本の開示（人材育成方針・社内環境整備方針、女性管理職比率・男性育休・男女賃金差など）が求められ、人材戦略と企業価値のつながりを説明することが重視されるようになりました。投資家向けの「好事例集」でも、“人への投資”が価値創造にどのような効果をもたらしたのかを定量・定性で示す開示が推奨され、制度の有無より実装の質が問われるようになりました。女性役員比率の2030年30％（2025年19％）という目標設定や、取締役会の多様性要件の強化が進み、多様性が意思決定の質を高めるという観点が企業統治の中に織り込まれてきました。こうした外部環境が、Belongingを土台にした機能するダイバーシティへの移行を加速させています。
　企業現場の実装例も見え始めています。例えば、JTBグループは、DEIB（Diversity, Equity, Inclusion & Belonging）を公式に掲げ、「違いを価値に変える」という方針のもと、組織風土改革／働き方の柔軟化／キャリア自律支援／障害者雇用の定着支援など、制度・風土・運用を横断する重点活動を公開しています。これは、属性の違いだけでなく働き方・経験・価値観の違いも含めて、個々が居場所と手応え感じながら力を発揮できる環境を会社として設計するアプローチであり、Belongingを前提に成果を出す具体像を示しています。
　ここで重要なのは、Belongingの言語化と運用です。帰属意識はスローガンではなく、①心理的安全、②役割・期待の明確化（曖昧な評価基準の解消など）、③違いの活用（意思決定・業務設計・対話の好み・頻度・手段など）という運用の三層に落としこむことで初めて定着を目指すことができます。政策・市場要請（人的資本開示、ガバナンス強化）と、現場での行動と行動評価のアップデートを両輪で回すことが、DEIをDEIB（成果を生む土台）へと進化させる実務ポイントだといえます。

２.女性活躍は「比率」から「意思決定層の質」へ

　女性役員比率の向上に向けた取り組みは、従来の“比率の数字を上げる”という発想から、2025年からは、「意思決定の質を高めるための人材づくり」へと重点が移っています。そのため、企業は、まず役員候補となる女性の育成に力を入れ始めています。ここで言う育成とは、日々の業務経験だけでなく、経営に関わる判断力や視座を身につけるための計画的なキャリア形成を意味します。たとえば、部長・課長級の女性に対して、重要プロジェクトのリード、海外拠点での業務、P/L（損益）責任を持つポジションへの任命など、経営判断に近い経験を積める場を意図的に提供する企業が増えています。これは、政府が取締役会の多様性強化を求めている背景にも合致しています。
　また、企業は、役員候補者には、単に研修を受けさせるだけでなく、役員候補として必要な実践経験を意図的に割り当てるようになりました。具体的には、経営会議へのオブザーバー参加、新規事業や中期経営計画の策定チームへの参画、部門横断プロジェクトのリーダーに任命、社外取締役や社外メンターとの対話機会が与えられる等、上位役職で求められる意思決定プロセスに触れられる場を早期から与えることが期待されています。そのため、意思決定メンバーの構成を多様化するには、役員会・経営会議など会社の重要な意思決定が行われる場に、性別・経験・専門性の異なるメンバーを組み込むことが求められます。　
　2025年以降は、女性役員の登用、女性管理職層への参画、異業種・海外経験者の任用等を進め、意思決定が単一視点に偏らない体制づくりが重視されています。

３.人的資本経営との統合が進む

　2025年、人的資本開示の本格化によって、ダイバーシティが人事施策ではなく人的資本への投資として扱われる段階に入りました。 有価証券報告書では人材育成方針や多様性指標の開示が義務化され、企業は「どのような人材に投資し、その結果が企業価値にどう結びつくのか」を説明することが求められています。これは、ダイバーシティが企業価値の向上やイノベーション創出といった成果に直結する経営戦略上の重要なテーマとして位置づけられていることを意味します。
　その流れを象徴する一例がエーザイ社です。エーザイ社は、DE&I を人的資本経営に統合している先行企業として注目されています。同社は2023年から人的資本レポートを発行し、2025年で３回目となる「Human Capital Report 2025」では、人材育成・働きがい・多様性施策の成果を詳細に開示しています。レポートは、企業理念であるヒューマン・ヘルスケア（hhc）と強く結びついており、人権尊重や多様性の尊重を企業の存在意義の一部として位置づけています。社員を定款上の主要ステークホルダーと明確に位置づけ、DE&I を制度ではなく人的資本への投資として扱う姿勢が貫かれています。レポート制作過程においても公募の社員が参加するなど、社内共創型のプロセスも特徴的で、エーザイ社は、 DE&I を経営戦略と結びつけながら継続的に進化させている数少ない事例と言えます。
　企業には単に人員を確保するだけでなく、人的資本への投資がどのように企業価値の向上に結びつくのかを、具体的な根拠とともに示すことが求められるようになっています。こうした潮流のなかで、DE&I は「働きやすさのための制度」から、企業の持続的成長を支える実質的な経営資源として扱われるようになり、取り組みの質や実装プロセスそのものが問われる段階へ移行しています。
　企業は、制度の整備や数値目標の達成だけでは不十分で、組織文化・マネジメント・意思決定への組み込みといった“運用の質”を伴ってはじめて、投資家に対して説得力ある説明が可能になります。

４.現場との“温度差”が課題として顕在化

　現場の温度差とは、方針や制度の整備は進んでいる一方で、現場の理解・納得・行動が追いつかず、経営と現場の間に生まれる認識のギャップを指します。制度があっても行動が変わらず、実装段階で成果につながらない状況を表す言葉です。こうした温度差は2025年以降、これまで以上に鮮明になっています。
　「制度は整ったのに、現場では行動や判断が変わらない」というギャップが顕在化し、制度や方針の整備だけでは成果に結びつかず、現場での取り組みが伴って初めて効果が生まれる段階へと移行しているためです。以下に、その温度差がどのように表れているのかを具体的に示します。

（１）制度があるのに使われていない

　育児・介護制度や柔軟な働き方制度は整備されているものの、利用する側の社員は「周囲に迷惑をかけてしまうのでは」「評価に影響するのでは」といった不安から、制度の利用をためらうケースが少なくありません。一方で、上司側にも制度の目的や意義への理解が十分でない場合があり、利用を後押しする姿勢が弱い、あるいは本人の申請を受け止めきれないといった状況が生まれています。とりわけミドル層でこうした理解不足が残っていることが、制度利用を自然に促す風土の形成を妨げています。その結果、制度は“存在”していても活用が進まず、期待される成果につながらないというギャップが生じています。

（２）人的資本開示は進んだのに、現場にはその目的が伝わらない

　有価証券報告書で人的資本指標の開示が進む一方、現場では「なぜこの指標が重要なのか」という背景が十分に共有されておらず、従来どおりの業務を続けてしまうケースが少なくありません。例えば、「女性管理職比率」や「賃金格差」といった指標を掲げていても、現場のアサインの仕組みや評価基準が以前のままで、行動の変化に結びついていない状況が見られます。
　経営層や人事部門、IR・サステナビリティ部門、経営企画などの本社機能は、法規制対応や投資家説明の観点から人的資本KPIの開示を主導します。一方で、現場の管理職と社員は、数値の意味や背景を十分に理解しないままこれまで通りの運用を維持してしまいがちです。その結果、数値は公表されても日々の意思決定や行動は変わらず、取り組みが「形だけ」に留まりがちになります。開示の主体は経営層・本社機能であり、改善の担い手は現場の管理職と社員であるにもかかわらず、目的の共有が不十分なことが温度差の原因になってしまいます。

（３）マネジメント層の間で、DE&I に関する理解度やスキル差の広がり

　先進企業では、ミドルマネジャー向けの「心理的安全性」や「アンコンシャス・バイアス」に関する教育が浸透し、日常のマネジメント行動に反映され始めています。一方で、取り組みが遅れている企業では、管理職自身が DE&I を人事部門が進める施策と捉え、自分のマネジメント行動に落とし込む意識やスキルが不足しているケースが目立ちます。その結果、現場では以下のような状況が生まれています。
　①意見が出づらい会議運営
　・会議の雰囲気づくりや発言の扱い方が従来型のままで、数名の意見に偏る・反対意見が出しにくい・若
　　手や女性が発言しづらい状態になりやすい。
　・管理職が無意識に「結論ありき」で議論を進めてしまい、多様な視点が意思決定に反映されない。
　②成長機会が偏るようなアサイン
　・管理職が経験則による判断に頼り、同じメンバーにばかり重要案件を任せる。
　・新しい領域や伸ばすべきスキルに応じたアサインが行われず、特定の層（女性、若手、育児中社員等）
　　で機会が得られない。
　③多様な働き方への理解不足による不公平感
　・在宅勤務や時短勤務の部下に対して、「手を抜いている」「任せにくい」といった先入観がある。
　・柔軟な働き方を選択した社員が、暗黙のうちに評価で不利になる等、制度利用そのものがキャリア上の
　　リスクと認識されてしまう。
　④日々のマネジメント行動の差が積み重なることで結果として起きること
　・組織内での公平性が損なわれる。
　・多様な人材が力を発揮しづらくなり、定着やエンゲージメントにも影響する。
　・DE&Iを推進できている企業と取り組みが停滞する企業とでは組織力の差が広がる。

（４）多様性推進が担当部署任せになり、現場の自分事化が進まない

　DE&I部門が施策を次々に企画・リリースしても、事業側ではそれを「自分たちのKPI」や「業績に関わる取り組み」として扱わず、日々の業務と切り離された活動として受け止められがちです。
　現場では、担務が最優先、DE&Iは人事部の仕事といった意識が根強く、DE&I関連のアンケートや研修は参加するが実務への反映がなかったり、部門の会議や評価基準、アサインのプロセスにはDE&Iの視点が組み込まれなかったりといった状況が見られます。
　・施策の資料や方針は共有されても、現場の業務プロセスには落とし込まれない
　・施策が「イベント的」「単発の取り組み」として扱われ、日常業務に紐づけた改善行動につながらない
　・結果として、DE&I部門が進める取り組みと、現場が実際にやっていることが乖離したままになり、組
　　織全体の動きに広がらないという“表層的な推進”に陥ります。
　
　施策が公表されても、現場の業務の進め方・意思決定・マネジメントと結びつかないため、自分事化が進まず、実質的な効果に結びつかない状態に陥ります。

（５）文化が変わっていないため、行動変容が続かない

　変化の初期には一定の行動が見えても、評価基準や意思決定プロセスが旧来のままでは、現場の行動は時間とともに元に戻ってしまいます。現場が日々判断する際の基準や、管理職が評価を行う際の着眼点が従来のままでは、新しい行動よりも慣れたやり方が優先されやすいからです。

　①組織の日常運営において、多様な意見や視点が十分に生かされない
　　　意思決定の場では、役職の高いメンバーや経験の長い社員等の発言や判断が特定の層に偏り、若手や
　　女性といった多様なバックグラウンドを持つメンバーが意見を述べにくい雰囲気が生じがちです。本来
　　であれば、合意形成や意見出しのプロセスを丁寧に進めることで多様な視点を取り入れることができる
　　はずですが、実際には、明確な問題提起や対話の時間が設けられず、初めから結論が決まっている形で
　　進んでしまう場面も少なくありません。また、「異なる視点を歓迎する」といった方針が掲げられてい
　　ても、日々の実務では反対意見や慎重な意見が歓迎されにくい雰囲気が残っており、結果として多様な
　　視点が意思決定に反映されません。こうした状況では、表向きの取り組みが存在しても、意思決定の質
　　は向上せず、新しい行動も定着しにくくなります。
　②評価基準が従来型のままで新しい行動が評価されにくい
　　　現場では、多様な働き方やチームでの協働を促す工夫よりも、目に見える成果といった従来の評価軸
　　が優先されがちです。その結果、チーム全体への貢献や後輩育成、習得努力、対話や関与の質といった
　　無形の成果は評価に十分反映されず、行動変容を後押しするインセンティブが働きにくくなっています
　　。「挑戦したが成果に結びつかなかった」というケースについても、努力や学びの蓄積を評価せずに、
　　従来どおり減点対象として扱われることが多く、挑戦そのものが報われにくい構造が残ります。このよ
　　うな状況では、人はどうしても評価されやすい行動を優先するため、結果として旧来の行動に戻る圧力
　　が働いてしまいます。
　③管理職の判断プロセスがアップデートされない
　　　業務の割り当て（アサイン）は、依然として管理職の経験則に依存し、重要な業務がいつも同じメン
　　バーに集中する傾向があります。時短勤務や在宅勤務等の多様な働き方を選択する社員には、責任ある
　　役割が回りにくいという状況も見られます。意思決定の場に多様な背景を持つメンバーが十分に参加し
　　ない場合は、最終的な判断が従来型の視点に偏りがちです。本来であれば、多様な視点を取り入れるこ
　　とでリスク検討の質や意思決定の正確性が高まるはずですが、実際には判断材料が限られ、従来と同じ
　　結論に落ち着いてしまうケースが少なくありません。
　
　このように、管理職の意思決定の仕方が変わらなければ、現場の行動が変わる余地はほとんどなく、組織としての変革にもつながりにくいのです。

　経済産業省が同質性の高い組織文化を企業の変化対応力を損なうリスクとして明示したことを受け、2025年の議論では「文化変革」がキーワードとして浮上しています。企業の変化対応力を阻む要因として同質性の高い組織文化を明確にリスクとして示しており、企業交流会においても「文化そのものが変わらなければ成果につながらない」という認識が共有されています。これまでのように制度を整え、研修を実施することが主な打ち手であった時代から、2025年のダイバーシティは 組織文化・価値観・マネジメントの在り方そのものを問い直す段階へと移行しています。
　制度や仕組みが整備されていても、日々の判断基準やコミュニケーションのあり方、意思決定のプロセスが旧来のままでは行動は変わらず、成果にもつながりません。だからこそ、今求められているのは、多様性を活かすことが当たり前として根づく文化の形成と、それを支えるマネジメント力が求められます。文化が整っていくことではじめて制度が機能し、現場の行動が継続し、組織としての力につながると考えます。

次回、６回目は、「経営戦略としてのダイバーシティ」について考えていきます。

HRコンサルティング事業局
チーフコンサルタント　井内　郁子

大学卒業後、保険会社営業職を経て、国内航空会社国際線客室乗務員として乗務しチーフパーサーおよびパーサーとして機内サービス業務に付随したマネジメント業務に携わる。2003年からコンサルタントとしての活動を始動し、階層別研修を実施。新人から役員に至るまで幅広く対応している。顧客ニーズに応じてカスタマイズを行い高確率のリピート率を保持。昇進昇格に関わる評価者として選抜アセスメントにも従事。現在では人材育成・組織開発分野に深く携わり、現状分析に基づく課題特定・解決案策定と実行支援を担っている。
資格：DiSCCERTIFIEDTRAINER／ProfileXT認定／CheckPoint360°認定／国内養成機関プロコーチ、産業カウンセラー／国家資格キャリアコンサルタント／NLPマスタープラクティショナー／交流分析士1級　他